Văn hóa giữ im lặng ăn mòn công ty bạn như thế nào?

Chúng ta đều nghĩ rằng mình sẽ lên tiếng khi thấy một chuyện bất bình nào đó xảy đến, nhưng thực ra chỉ có một số rất ít người làm được điều này. Thay vào đó, chúng ta sẽ giữ im lặng. Bạn hãy đọc qua những ví dụ sau, được dẫn từ một cuộc khảo sát gần đây mà chúng tôi đã thực hiện trên các nhà quản lý và nhân viên của họ:

“Chúng tôi từng có một cô trợ lý, luôn có một bầu không khí căng thẳng xung quanh cô ta. Chúng tôi luôn phải ăn nói thật cẩn thận khi có cô trợ lý này ở gần, và chúng tôi thà tự mình làm luôn công việc của cô ta hơn là gây sự với cô ta. Thậm chí sếp của cô ta cũng phải ngại chạm mặt. Chuyện cứ thế kéo dài đến nhiều năm cho đến khi cô ta nghỉ hưu.”

“Thay vì đối mặt với vấn đề xuất hiện trong dự án của chúng tôi, các thành viên lại chỉ thầm nhủ với nhau. Sau đó là hàng tháng trời làm việc theo đúng như gì đã lên kế hoạch, dù mọi thành viên đều biết rõ nó chứa những lổ hổng chết người. Kết quả là cả công ty bị tụt lại xa phía sau những mục tiêu đã đề ra và thậm chí chúng tôi không có cả một dữ liệu được ghi nhận nào, có tính toán đến kết quả này.”

“Khi công ty chúng ta phải đối mặt với việc đột ngột mất cả 2 người ở vị trí chủ tịch và CEO, những thành viên ở vị trí cấp cao như tôi đều cảm thấy đau buồn và mất mát. Và chúng tôi biết những gì chúng tôi phải làm là phải định hướng lại mọi thứ khi không có CEO. Nhưng những gì chúng tôi làm là nói “Công việc vẫn sẽ được tiếp tục” thay vì đi giải quyết vấn đề của công ty. Vì chúng tôi tạo đã không làm giảm bầu không khí lo lắng và sợ hãi đó trong đội ngũ nhân viên (“Công ty vẫn sẽ tồn tại chứ?”, “Công việc của tôi vẫn được đảm bảo chứ?”, “Mọi việc rồi sẽ như thế nào?”), hậu quả là công ty đã mất gần 25% nhân sự trong 6 tháng không có CEO.”

Như các bạn thấy thì đây không phải là những ví dụ tầm thường. Trong mỗi trường hợp, họ đều nhận những hậu quả nặng nề và cái giá phải trả là một quá trình xây dựng lại một công ty.

Chúng tôi đã từng nghiên cứu xu hướng giữ im lặng của con người trước đây. Trong nghiên cứu này, chúng tôi đã hỏi mọi người họ sẽ làm gì khi ai đó cắt ngang hàng của họ. Hầu hết đều nói họ sẽ nhanh chóng nói một cách khéo léo để người cắt ngang hàng của họ về đúng vị trí trong hàng. Nhưng khi chúng tôi thực hiện thử nghiệm thực tế, mọi chuyện rất khác. Chúng tôi đi vào một trung tâm mua sắm sầm uất để xem mọi người thực sự sẽ làm gì khi chúng tôi cho những tình nguyện viên cắt ngang hàng của họ. Các nạn nhân chỉ đứng một chỗ với ánh mắt vô vọng tìm kiếm sự giúp đỡ và không nói lên một lời nào. Một số thể hiện những gương mặt nhăn nhó, khó chịu. Một số than thở với người thân của họ. Chỉ có 25 người thực sự lên tiếng với những tình nguyện viên của chúng tôi.

Chỉ nói về việc cắt hàng thôi thì nghe có vẻ phù phiếm, không nói lên được gì. Nhưng trong nhiều trường hợp, việc lên tiếng hay không sẽ là vấn đề sống còn. Hãy cân nhắc nghiên cứu sau của chúng tôi trong ngành y tế, khi đến 90% y tá không gọi đến bác sĩ khi họ không biết bệnh nhân đang có nguy cơ chuyển biến xấu hay không. Chúng tôi cũng thực hiện nghiên cứu với vấn đề an toàn lao động, khi 93% người lao động cho rằng môi trường làm việc của họ luôn chực chờ tai nạn xảy ra vì họ không muốn và cũng không được nói đến.

Vậy hậu quả và cái giá phải trả cho việc giữ im lặng là gì?

Chúng tôi đã khảo sát 1025 quản lý và nhân viên của họ về khoảng thời gian họ cảm lấy lo lắng tại nơi làm việc nhưng đã nói lên bất cứ điều. Sau đó chúng tôi yêu cầu họ kể về chuyện gì đã xảy ra và tác động cụ thể lên công ty sau khi họ đã thất bại trong việc lên tiếng. Trong hàng trăm câu chuyện chúng tôi ghi nhận được, đã có 5 câu chuyện nổi lên một cách đắt giá và phổ biến cho việc giữ im lặng. Bao gồm:

  • Những đồng nghiệp xấu tính. Thất bại trong việc đối mặt với những đồng nghiệp thô lỗ, hung hăn và thiếu tôn trọng. Những ví dụ điển hình như việc cam chịu khi nghe lời nói khắc nghiệt, nói xấu, bắt nạt, từ chối phản hồi hoặc nói sai sự thật.
  • Những tính toán sai lầm. Thất bại trong việc lên tiếng khi có những quy định, thủ tục hoặc những đề xuất thiếu chính xác gây khó hiểu và nhầm lẫn. Vấn đề trở nên trầm trọng hơn khi lãnh đạo đưa ra những quyết định mà không cần đến những ý kiến chuyên môn hoặc không đáp ứng những mối quan tâm của nhân viên
  • Những đồng nghiệp lười biếng và không đủ năng lực. Thất bại trong việc nói chuyện với những đồng nghiệp và báo cáo trực tiếp về tình trạng làm việc kém hiệu quả, thiếu năng lực và không chấp nhận hợp tác.
  • Những người chủ lạm dụng. Thất bại trong việc thảo luận thẳng thắn về việc lạm dụng quyền hạn để kiểm soát hoặc dựa vào vị trí để áp đặt hành vi.
  • Không quản lý được khủng hoảng. Thất bại trong việc làm sáng tỏ những khúc mắc, ngờ vực về vai trò, trách nhiệm, các thông số hoặc các mốc thời gian. Do lo sợ bị trừng phạt, trả thù khi lên tiếng khiến việc bày tỏ mối quan tâm gây ra cảm giác nguy hiểm.

Thay vì phải lên tiếng trong những tình huống như trên, các đối tượng của chúng tôi thừa nhận đã có những hành vi phản ứng lại khác bao gồm: than phiền với người khác (78%), làm thêm hoặc làm những việc không cần thiết (66%), suy nghĩ quá nhiều (53%), và giận dữ (50%).

Những hành vi trên không chỉ vô ích, mà còn gây tai hại. Chúng tôi ghi nhận được rằng một người trung bình lãng phí 7 ngày để than phiền, làm những việc không cần thiết, suy đi nghĩ lại hoặc bực tức về vấn đề gặp phải – thay vì lên tiếng. Đáng lo ngại hơn khi đến 40% tình nguyện viên của chúng tôi thừa nhận lãng phí đến 2 tuần hoặc hơn cho những hành vi này.

Những ghi nhận cuối cùng trong cuộc khảo sát này còn đáng chú ý hơn. Khi ước tính trung bình một người lãng phí $7,500 để “ trả phí” cho việc im lặng và 20% mẫu khảo sát ghi nhận việc tránh né một cuộc trao đổi khó khăn tốn hơn $50,000. Những đối tượng khảo sát của chúng tôi đều mô tả những thiệt hại mà việc giữ im lặng gây ra bao gồm sự hợp tác, các mối quan hệ của nhân viên, mục tiêu, ngân sách và cả văn hóa làm việc của công ty. Những điều này cho thấy một thực tế rằng mọi đối tượng khảo sát đều ít nhất một lần gánh chịu hậu quả của việc giữ im lặng, từ đó chúng tôi kết luận rằng có khả năng mỗi nhân viên đều đang tích lũy thêm phí “giữ im lặng” cho cả một tổ chức và đang nuốt mất dần ngân sách của họ.

May mắn là “văn hóa giữ im lặng” này có thể thay đổi nhưng chỉ khi những người lãnh đạo trở thành những người hướng dẫn và những hình mẫu của tính chính trực. Mọi người sẽ không lên tiếng nếu họ không cảm thấy an toàn khi và được phép để lên tiếng. Khi những người lãnh đạo bắt đầu đối thoại, mọi người đều phải mang trong mình bao gồm cả sự tự tin và kỹ năng trình bày cho những mối quan tâm, quan điểm của họ. Mọi người cũng sẽ lên tiếng khi biết được rằng những suy nghĩ, ý kiến và quan điểm đều sẽ được ghi nhận và trân trọng.

Dưới đây là 4 chiến thuật quan trọng cho việc chuyển đổi từ “văn hóa im lặng” sang “văn hóa đối thoại”. Những chiến thuật này là kết quả của hàng ngàn giờ quan sát những người luôn sẵn sàng đưa ra tiếng nói của mình ngay trong những vấn đề nhạy cảm, một cách khéo léo và tránh gây kích động.

1. Thay đổi cách suy nghĩ. Hầu hết chúng ta đều quyết định có lên tiếng hay không bằng cách xem xét những rủi ro. Những người phát biểu nổi bật nhất ở những cuộc trao đổi mang tính quyết định thường không nghĩ đến những rủi ro. Họ nghĩ đến những rủi ro khi không lên tiếng đầu tiên. Một bài đánh giá rủi ro ngược sẽ khiến họ dễ dàng đưa ra ý kiến của mình.

2. Thay đổi cảm xúc. Lý do thường khiến những cuộc trao đổi tệ đi là vì chúng ta đang bị kích động, tức giận hoặc chán ghét. Chúng ta sẽ thể hiện và phản ứng với những cảm xúc này nhanh hơn lời nói. Vì thế, trước khi mở lời, hãy mở cả tâm trí của bạn nữa. Hãy thử xem xét mức độ hợp lý, chính xác và đứng đắn của người khác, để có thể làm cảm xúc của bạn và cuộc trao đổi trở nên nhẹ nhàng hơn.

3. Mang lại cảm giác an toàn. Mọi người đều sẽ trở nên phòng thủ hơn khi họ cảm thấy không an toàn. Hãy bắt đầu một cuộc trao đổi công bằng bằng cách giữ vững sự tích cực và lòng tôn trọng đối với thành viên khác. Họ sẽ cảm thấy an toàn hơn khi được tôn trọng, được tin tưởng và họ sẽ bắt đầu lắng nghe bạn ngay khi đó nội dung không mấy dễ chịu.

4. Mở lời mời cho cuộc trao đổi. Sau khi bạn đã tạo ra được một không khí an toàn, thể hiện được mối quan tâm của bạn, hãy mở lời mời để mọi người bắt đầu trao đổi. Những người phát biểu nổi bật nhất ở những cuộc trao đổi mang tính quyết định thường không đến để làm rõ quan điểm của họ, họ đến để tìm hiểu quan điểm của những thành viên khác.

Khi các nhà lãnh đạo làm mẫu cho các hành vi trên, họ đặt một nền tảng cho “văn hóa đối thoại” nơi nhân viên có thể đưa ra tiếng nói của mình, chia sẻ những nỗi quan tâm với nhau, xây dựng các giải pháp khác tốt hơn, và tạo được sự gắn kết khi thiếu. Nền “văn hóa đối thoại” không chỉ mang lại nhiều niềm vui hơn, mọi nhân viên đều trở nên năng động hơn – điều sẽ giúp họ gặt hái thêm nhiều thành quả phía trước.

David Maxfield

Người dịch – Hồng Ân

Chia sẻ suy nghĩ của bạn