5 câu hỏi mỗi nhà lãnh đạo đều nên giành thời gian để suy ngẫm về cuộc sống và công việc


Người viết lách tại eSmart.vn

Hãy ngồi xuống và bắt đầu suy ngẫm về cuộc sống hiện tại của bạn.

Bạn có bao giờ để ý rằng khi bạn hỏi ai đó trong công ty “Hôm nay anh thế nào?” và họ thường hay trả lời là “Tôi đang bận” hơn là nói “Tôi rất khỏe, còn anh?”. Đó là bởi vì hầu hết các công ty đều bận rộn, hoặc ít nhất là giả vờ bận rộn. Những câu trả lời như “Tôi không bận lắm” hay “Thực sự thì tôi cũng có chút thời gian rảnh” không giúp ích nhiều cho tình trạng hiện tại hay sự nghiệp của bạn cho lắm.

Tuy nhiên, nếu lúc nào bạn cũng bận rộn thì đúng là có chút vấn đề khi bạn đang phụ trách công việc của công ty hay chiến lược và chịu trách nhiệm cho việc tổ chức. Bởi vì điều đó có nghĩa là bạn không có nhiều thời gian để suy nghĩ. Và suy xét là một hành động rất quan trọng khi xử lý và phát triển một chiến lược.

Giám đốc điều hành của một ngân hàng toàn cầu lớn có lần đã nói với tôi: “Để một người ở vị trí của tôi mà bận rộn thì rất dễ. Sẽ luôn có cuộc họp cho bạn tham gia, và bạn có thể bay đi đâu đó nhiều lần trong một ngày. Tuy nhiên tôi cảm thấy tôi không được trả lương để làm việc đó. Công việc của tôi là suy nghĩ cẩn trọng về chiến lược của chúng ta.”

Tôi nghĩ quan điểm của ông ấy là đúng đắn. Và có nhiều những nhà lãnh đạo thành công khác cũng hiểu về giá trị của việc tạo ra thời gian để suy nghĩ. Ví dụ, Bill Gates nổi tiếng với việc 2 lần 1 năm, bỏ ra 1 tuần nghỉ việc, ở một ngôi nhà bí mật bên bờ sông, chỉ để ngẫm nghĩ về Microsoft và tương lai của nó mà không có sự gián đoạn nào. Tương tự như vậy, Warren Buffet đã từng nói, “Tôi vẫn tin rằng mỗi ngày đều cần phải dành nhiều thời gian, chỉ để ngồi xuống và suy nghĩ.”

Nếu bạn không thể có đủ thời gian để suy nghĩ, điều đó có nghĩa rằng bạn vẫn chưa tổ chức được đơn vị, đội nhóm của bạn tốt, và bạn đang bận rộn giải quyết những việc linh tinh suốt cả buổi. Nó cũng có nghĩa rằng bạn đang có rủi ro đưa công ty của mình đi lạc hướng.

Nhưng một giáo sư dạy quản trị nổi tiếng, Hnery Mintzberg, đã từng mô tả, hầu hết những chiến lược đều “lóe lên”. Nó không phải là kết quả của một kế hoạch được chuẩn bị kĩ càng, mà nó là câu trả lời cho những sự kiện xảy ra bất ngờ. Công ty thường phải đối mặt với những tình huống mới – khách hàng, thị trường, sản phẩm, mô hình kinh doanh –  một cách tình cờ, đáp ứng với những sự kiện bên ngoài.  Nhưng điều này cũng có nghĩa rằng những nhà lãnh đạo cần phải dành nhiều thời gian để suy xét về những tình huống có thể xảy ra. Họ cần phải phân tích một cách hệ thống và suy nghĩ cẩn trọng, đưa ra những điều chỉnh khi cần thiết.

Nhiều nhà lãnh đạo không dành ra khoảng thời gian như vậy, hay ít nhất là không đủ thời gian.

Nếu bạn đang phụ trách một tổ chức, hãy tập cho bản thân bạn có một khoảng thời gian riêng để suy nghĩ về mọi thứ. Khi bạn làm vậy thì đây là 5 câu hỏi sẽ giúp bạn phác họa nên một bức tranh lớn.

1. Điều gì không phù hợp?

Tự hỏi bản thân bạn, vô vàn những hoạt động kinh doanh mà bạn đang thực hiện, chúng có kết hợp tốt với nhau không? Riêng lẻ từng hoạt động có thể hấp dẫn, nhưng bạn có thể giải thích tại sao chúng lại hoạt động hiệu quả cùng nhau, tại sao tổng thể luôn tốt hơn từng phần không?

Như Steve Jobs đã từng giải thích cho nhân viên của mình khi ông quyết định loại bỏ một ngành nghề kinh doanh khá hấp dẫn, “Mặc dù nhìn theo một cách vi mô thì nó có vẻ hay ho, nhưng nhìn vĩ mô thì nó cũng chẳng giúp ích được gì”. Nếu bạn không thể giải thích tại sao tổng thể tốt hơn từng phần, thì hãy đánh giá lại từng phần đó.

2. Người ngoài cuộc sẽ làm gì?

Những công ty thường gặp rắc rối với những sản phẩm di sản, những dự án hay niềm tin. Những việc họ làm hoặc cố ý không làm. Một vài trong số đó có thể là kết quả của thứ mà chúng ta gọi là “leo thang cam kết”. Chúng ta cam kết thứ gì đó, và xác định đấu tranh cho nó, có thể là vì lý do đúng đắn, nhưng bây giờ mọi thứ thay đổi và nó không còn hợp lí nữa, và chúng ta vẫn cố gắng để duy trì. Một câu hỏi để hỏi chính mình là “Ngoài cuộc, nếu họ làm trong công ty này, thì họ sẽ làm gì?”

Andy Grove của Intel gọi nó là “cửa xoay” khi thảo luận một chiến lược với giám đốc điều hành lúc bấy giờ – ông Gordon Moore; hãy giả định chúng ta là một người mới nhận công việc, nghĩ xem mình sẽ làm gì và sau đó hãy làm việc đó. Điều này đưa Intel rút khỏi ngành sản xuất chip bộ nhớ và tập trung sản xuất vi xử lý. Điều này dẫn đến tang trưởng doanh thu 30% trong hơn 1 thập kỉ và tang 40% lợi nhuận ròng.

3. Liệu tổ chức có phù hợp với chiến lược của tôi không?

Năm 1990. AL West, nhà sáng lập và cũng là giám đốc điều hành của SEI – một công ty quản lí tài sản, thời điểm đó đáng giá 195 triệu đô la – đã phải nhập viện 3 tháng sau khi bị tai nạn trượt ván. Trong thời gian nằm viện, ông không có việc gì làm ngoài nằm nhìn lên trần nhà và suy nghĩ về hiện tại và tương lai của công ty, ông ta nhận ra rằng mặc dù họ xác định lấy sự đổi mới làm chìa khóa cho chiến lược của mình, nhưng kiến thức tổ chức cơ bản hoàn toàn không thích hợp với công việc. Khi ông ta quay trở lại, ông cắt giảm quan liêu, thực hiện cơ cấu nhóm và bỏ đi vài quy định của công ty. Công ty bắt đầu phát triển chóng mặt và hiện tại đáng giá khoảng 8 tỷ đô.

Như kết quả của một quãng thời gian suy nghĩ bất đắc dĩ, West đã làm những điều mà tất cả những nhà lãnh đạo nên làm: ông tự hỏi bản thân rằng cái cách công ty hoạt động có thực sự lý tưởng cho khát vọng chiến lược của mình không. Công ty sẽ ra sao nếu bạn có thể xây dựng nó từ những nét phác thảo đầu tiên?

4. Liệu tôi có hiểu tại sao chúng ta lại đang làm theo cách này không?

Khi tôi bắt đầu làm quen với một công ty mới, chẳng hạn như tôi đang viết về một bài nghiên cứu, tôi tạo một thói quen không chỉ tìm hiểu họ đang vận hành như thế nào mà còn về lý do họ làm điều đó. Tại sao bạn lại làm như thế này? Bạn sẽ ngạc nhiên về độ thường xuyên của những câu trả lời như: “đó là vì trước giờ chúng tôi vẫn làm thế mà” (cùng với một cái nhún vai) và “mọi người ở đây đều làm vậy cả”

Vấn đề ở chỗ nếu bạn không thể giải thích tại sao công ty của bạn lại làm theo cách này, tôi tin rằng bạn chẳng thể làm tốt hơn. Ví dụ như, hơn một thập kỷ trước, tôi làm việc với một hãng báo chí lớn của Anh, tôi hỏi tại sao những tờ giấy họ dùng đều to. Họ nói rằng “Tất cả những tờ báo đều to, khách hàng không muốn bất kỳ kích cỡ nào khác.” Vài năm sau, một công ty đối thủ – tờ Independent – đã giảm một nửa kích cỡ của tờ báo và nhận thấy sự thay đổi tích cực. Sau đó, những đối thủ khác đã thực hiện theo, để đạt kết quả tương tự. Vâng, khách hàng thực sự muốn vậy. Sau đó tôi nhận ra rằng việc sử dụng giấy báo lớn bắt đầu từ London, năm 1712, Chính phủ Anh bắt đầu đánh thuế trên số trang báo họ in – những nhà xuất bản đáp trả bằng cách in báo lên những tờ giấy thật lớn để giảm số trang thấp nhất có thể. Điều luật này bị bãi bỏ năm 1855 nhưng các tờ báo vẫn giữ truyền thống in trên khổ giấy lớn.

Nhiều hành động và thói quen giống như vậy; chúng bắt đầu từ một lý do chính đáng và các công ty tiếp tục giữ thói quen đó, kể cả khi lý do thay đổi. Hỏi bỏ thời gian ra để nghĩ, và hỏi bản thân: Liệu tôi có thực sự hiểu tại sao chúng ta (vẫn) làm theo cách này không? Nếu bạn không thể trả lời câu hỏi này, tôi khá chắc rằng nó sẽ có thể làm tốt hơn cách bạn đang làm.

5. Những gì có thể sẽ thành hậu quả lâu dài?

Câu hỏi cuối cùng để tự hỏi mình, khi cẩn thận suy nghĩ về chiến lược và tổ chức của công ty bạn, là những gì có thể là hậu quả lâu dài của việc đó. Thông thường chúng ta thường nhìn nhận qua những kết quả ngắn hạn vì chúng dễ nhìn thấy nhất, và nếu tốt, chúng ta sẽ giữ vững ý định hành động. Tuy nhiên, có một vài chiến lược mà ảnh hưởng lâu dài có thể sẽ khách quan hơn.

Hãy xem xét hành động của vài phòng khám thụ tinh trong ống nghiệm ở Anh – trong việc chỉ lựa chọn những bệnh nhân dễ điều trị, để đạt được độ thành công cao ngắn hạn (được tính dựa trên số lượng trẻ được sinh ra sau khi điều trị). Việc này dường như đem lại hiệu quả thương mại bởi vì nó làm cho hình ảnh của phòng khám tốt hơn. Nhưng, theo nghiên cứu của tôi cùng với Mihaela Stan từ trường Đại học – Cao đẳng London cho thấy, điều này sẽ gây phản tác dụng trong thời gian dài vì nó làm giảm cơ hội học hỏi, trau dồi và sẽ dần dần sẽ dẫn đến tỉ lệ thành công thấp hơn.

Khi bạn bắt đầu một kế hoạch chiến lược, tất nhiên là không thể tính toán được hết những kết quả lâu dài, tuy nhiên bạn hoàn toàn có thể dự đoán được. Ví dụ như khi chúng ta hỏi những y bác sĩ ở phòng khám rằng lợi ích của việc chữa trị những ca khó là gì, họ có thể hiểu rõ. Họ không thể cân đo đong đếm chính xác nhưng với suy nghĩ cẩn thận, hoàn toàn có thể đoán được kết quả dài hạn trước khi bắt tay thực hiện. Mỗi hành động đều có ảnh hưởng khác nhau giữa dài và ngắn hạn. hãy ngồi xuống và suy ngẫm.

Chiến lược, theo định nghĩa, là đưa ra những quyết định phức tạp trên cơ sở không chắc chắn với nội dung và hiệu quả dài hạn. Vì thế điều này cần khoảng thời gian cân nhắc kĩ lưỡng, cần những giả định và suy xét. Đừng chỉ chấp nhận tình huống xảy ra với bạn. Lãnh đạo không phải chỉ làm việc, và còn là suy nghĩ. Hãy dành thời gian cho nó.

 Freek Vermeulen

Người dịch – Trần Thùy Dương

Đăng ký nhận bản tin khởi nghiệp

Chúng tôi sẽ gửi cho bạn những kiến thức có giá trị về: marketing, quản lý, lãnh đạo, khởi nghiệp. Các sự kiện về cộng đồng eConnect và hệ sinh thái khởi nghiệp.