Những nhà quản lý giỏi làm thế nào để khơi nguồn đam mê công việc của nhân viên?


Người viết lách tại eSmart.vn

Có ít hơn một phần ba người Mỹ thực sự nhiệt tình với công việc của họ mỗi năm. Phát hiện này vẫn nhất quán từ năm 2000, khi Gallup.com bắt đầu nghiên cứu và làm báo cáo về sự nhiệt tình tại nơi làm việc ở Mỹ.

Gallup định nghĩa người “nhân viên tận tâm” là những người hứng thú và hết lòng vì công việc cũng như nơi làm việc của họ. Nhưng phần lớn các nhân viên đều thờ ơ, mơ mộng mà không quan tâm đến việc họ làm hoặc hiệu suất của tổ chức mình. Kết quả là, những nhân tố có ảnh hưởng quan trọng của nền kinh tế như sự tăng trưởng và đổi mới sẽ gặp khó khăn.

Theo báo cáo mới nhất của Gallup, the State of American Manager, cung cấp một cái nhìn sâu sắc về những đặc trưng của các nhà quản lý giỏi và xem xét các liên kết quan trọng giữa tài năng, sự nhiệt tình, và những kết quả kinh doanh cốt yếu như lợi nhuận và năng suất. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng sự ảnh hưởng của các nhà quản lý chiếm khoảng 70% sự khác biệt giữa các điểm nhiệt tình của nhân viên. Với tình trạng thiếu hăng hái của nhân viên tại Mỹ hiện nay,dễ thấy rằng là do hầu hết các nhà quản lý đã không tạo ra môi trường để nhân viên cảm thấy có động lực hay thậm chí là thấy thoải mái.

Một nghiên cứu của Gallup trên 7272 người Mỹ trưởng thành tiết lộ rằng cứ hai người thì có một người từ bỏ công việc từ giám đốc của họ để cải thiện cuộc sống chung tại vài giai đoạn trong sự nghiệp của mình. Việc có một ông chủ tồi là một đòn giáng nặng nề trúng hai mục tiêu: Nhân viên cảm thấy khổ sở tại nơi làm việc, và nỗi phiền muộn đó vẫn tiếp tục theo họ về nhà, làm căng thẳng tăng thêm và ảnh hưởng tiêu cực đến cuộc sống riêng của họ.

Thật không đơn giản để phân loại ai là nhà quản lý giỏi và ai là nhà quản lý tồi. Các công ty cần phải hiểu những gì các nhà quản lý đang làm tại nơi làm việc để kích thích hoặc phá hủy lòng nhiệt thành của nhân viên. Trong một nghiên cứu khác của 7712 người Mỹ trưởng thành, Gallup yêu cầu các đáp viên đánh giá quản lý của họ trong những hành vi cụ thể. Những hành vi này – liên quan đến sự giao tiếp, quản lý hiệu quả, và các thế mạnh riêng – có sự liên kết chặt chẽ đến sự tận tâm của nhân viên và mở rộng tầm nhìn để các công ty cải thiện những nhà quản lý của mình đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh.

1. Phát triển kỹ năng giao tiếp

Giao tiếp là nền tảng của bất kỳ mối quan hệ vững chắc nào, trong đó có mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý. Gallup đã tìm thấy rằng giao tiếp phù hợp – cho dù là giao tiếp trực tiếp,qua điện thoại, hay qua các phương tiện điện tử – có quan hệ mật thiết đến sự nhiệt tình trong công việc. Ví dụ, nhân viên mà người quản lý tổ chức các cuộc họp thường xuyên với họ có sự nhiệt tình cao gần gấp ba lần so với nhân viên không thường xuyên tham gia cuộc họp.

Gallup cũng thấy rằng sự nhiệt tình cao nhất ở các nhân viên có giao tiếp hàng ngày với sếp của họ (ở các hình thức như nói chuyện trực tiếp, gọi điện thoại và các phương tiện công nghệ thông tin). Những nhà quản lý biết kết hợp các hình thức giao tiếp trên hâu hết đều thành công trong việc khơi nguồn lòng nhiệt tâm của nhân viên mình. Và khi cần liên lạc, những nhân viên nhiệt tâm này sẽ luôn chủ động trả lời tin nhắn hay cuộc gọi trong vòng 24 giờ. Những cuộc trao đổi này giải thích tại sao những nhân viên này thường có xu hướng muốn báo cáo việc họ đang làm cho sếp hơn. Nhưng với những cuộc trao đổi giữa các nhà quản lý và nhân viên vẫn không đủ để tối đa hóa sự nhiệt tình. Nhân viên coi trọng mối giao thiệp với quản lý của họ nhưng không chỉ về vai trò và trách nhiệm mà còn về những thứ trong cuộc sống. Các nghiên cứu của Gallup cho thấy rằng những nhân viên cảm thấy được người quản lý quan tâm và tin tưởng sẽ cảm thấy thích thú và nỗ lực hơn với công việc.

Nhà quản lý giỏi luôn cố gắng hiểu nhân viên của mình và tạo sự thoải mái để họ có thể chia sẻ,cho dù đó là chuyện có liên quan đến công việc hay không. Một môi trường làm việc hiệu quả lànơi mà mọi người cảm thấy an toàn – an toàn để dám trải nghiệm, thử thách, để chia sẻ thông tin và hỗ trợ lẫn nhau. Trong những môi trường làm việc thế này, các nhân viên tin tưởng nhưngluôn luôn đặt nghi vấn đối với nhà quản lý cũng như công ty của họ. Tuy nhiên sẽ không có gì xảy ra nếu nhân viên không cảm thấy quan tâm.

Nhà quản lý xuất sắc có tài động viên nhân viên và xây dựng mối quan hệ thực sự với họ. Những người không thích hợp với công việc có thể sẽ cảm thấy khó chịu khía cạnh mềm mỏng này. Và những người quản lý giỏi biết được rằng không nhân viên nào giống nhau. Mỗi người đều có những thành công và những thách thức riêng ở cả trong công việc và ngoài xã hội. Biết người biết ta, sau đó là biết điều chỉnh những lợi thế của nhân viên để nhà quản lý có thể điều hành công việc với hiệu suất cao.

2. Cơ sở của việc quản lý hiệu quả và rõ ràng về mục tiêu

Quản lý hiệu quả thường là một thất bại lớn đối với những người không hiểu rõ mục tiêu của mình hoặc những mong đợi trong công việc. Họ cảm thấy mâu thuẫn về nhiệm vụ của mình và không thể bắt kịp những nhiệm vụ và mục tiêu lớn hơn. Đối với các nhân viên này, những cuộc tổng kết và trao đổi định kỳ hằng năm chỉ là hình thức ép buộc và hời hợt, và chẳng thể bắt họ nghĩ về mục tiêu của năm sau trong khi họ không thể biết được ngày mai họ sẽ làm được gì. Gallup nhận thấy rằng người quản lý thực hiện tốt việc điều hành thì nhân viên của họ cũng nhiệt tình và hăng hái với công việc hơn.

Trong nghiên cứu Q12, Gallup đã phát hiện ra rằng những kỳ vọng rõ ràng là điều cơ bản nhất trong những điều nhân viên cần và hiệu quả hoạt động của họ. Giúp nhân viên hiểu rõ trách nhiệm của họ tưởng chừng như là điều kiện cần nhưng thực ra họ cần mô tả công việc của họ rõ ràng bằng văn bản để nắm bắt đầy đủ vai trò của mình. Những nhà quản lý hiệu quả không chỉ ra cho nhân viên những mong đợi và rồi để yên ở đó; thay vào đó, họ thường xuyên nói chuyện với nhân viên về trách nhiệm và quá trình thực hiện. Họ không dồn những cuộc nói chuyện quan trọng như vậy cho đến kỳ họp thường niên.

Những nhân viên tích cực thường tự tin nói rằng ông chủ của họ luôn chỉ ra công việc nào là ưu tiên và đâu là mục tiêu làm việc. Bên cạnh đó, họ cũng có quyền thắc mắc, trăn trở về những công việc họ đang làm với cấp trên. Điều này có nghĩa là, những nhân viên này sẽ cảm thấy họ có quyền lợi bình đẳng trong công việc, giúp họ hoàn thành nhiệt vụ tốt hơn.

3. Tập trung vào điểm mạnh và điểm yếu

Gallup đã nghiên cứu hành vi con người và những thế mạnh trong nhiều thập kỷ và phát hiện ra rằng, xây dựng thế mạnh của nhân viên là một cách tiếp cận hiệu quả hơn nhiều so với những điểm yếu. Phương thức tập trung vào điểm mạnh giúp nhân viên hiểu vai trò của mình một cách nhanh chóng hơn, làm việc hiệu quả đáng kể, ở lại với công ty của họ lâu hơn, và tận tâm nhiều hơn. Trong nghiên cứu này, phần lớn (67%) nhân viên đồng ý rằng người quản lý của họ tậpt rung vào những điểm mạnh là những nhân viên tích cực, so với con số 31% các nhân viên nói rằng quản lý tập trung vào những điểm yếu.

Khi nhà quản lý giúp nhân viên phát triển thông qua những thế mạnh của họ, họ sẽ hăng hái và nhiệt tâm gấp hai lần so với những nhân viên khác. Điều tuyệt vời nhất mà các nhà quản lý có thể làm là giao việc cho nhân viên phù hợp theo từng thế mạnh riêng để họ sử dụng chúng một cách dễ dàng và tự nhiên, đồng thời sẽ tự phát triển thêm các kĩ năng cần thiết để vận dụng tốt hơn những điểm mạnh đó.

Người dịch Thùy Dương

Đăng ký nhận bản tin khởi nghiệp

Chúng tôi sẽ gửi cho bạn những kiến thức có giá trị về: marketing, quản lý, lãnh đạo, khởi nghiệp. Các sự kiện về cộng đồng eConnect và hệ sinh thái khởi nghiệp.