Sai lầm trong xử lý khủng hoảng nhà lãnh đạo cần tránh

Thịnh Thái

Thịnh Thái

Biên tập viên

Những tác động của đại dịch Covid-19 gần như đã hoàn toàn lắng xuống. Mọi doanh nghiệp đều đang chịu áp lực nặng nề, không chỉ vì vừa phải vật lộn để vượt qua cuộc khủng hoảng hiện tại, mà còn phải lên kế hoạch cho một bối cảnh tương lai quá khó khăn phía trước. Làm thế nào để họ cùng chia sẻ gánh nặng thiệt hại kinh tế với các bên liên quan? Họ nên làm mới chuỗi cung ứng của mình ra sao để trở nên mạnh mẽ hơn trước? Họ cần làm gì để tránh những sai lầm đã mắc phải trong cuộc khủng hoảng tài chính vừa qua – cho dù những sai lầm ấy đã mất quá nhiều thời gian để sửa chữa, hoặc do họ đã phản ứng thái quá khi xử lý khủng hoảng, vì cho rằng nó cản trở sự phục hồi của họ, hoặc đơn giản là họ xử lý sai sót?

Các doanh nghiệp trên toàn thế giới đang đối mặt với một mối đe dọa ở cấp độ chưa từng thấy kể từ Thế chiến II. Các nhà lãnh đạo của họ đang hết sức lo lắng, không chỉ bởi các mối đe dọa đối với sự tồn tại của công ty, mà còn vì những nguy hiểm tiềm ẩn về sức khỏe, khi đối mặt với khách hàng, nhân viên, chính họ và gia đình của họ.

Ngay tại thời điểm mà các nhà lãnh đạo cần phải thích nghi một cách áp lực để đối phó với số lượng lớn những thứ chưa được biết đến và có tính chất nguy hiểm, sự căng thẳng này có nghĩa là, các nhà lãnh đạo có thể sẽ trở thành nạn nhân của các mối đe dọa theo xu hướng xử lý cứng nhắc – không muốn đổi mới, chỉ áp dụng các phương pháp trong quá khứ thay vì đưa ra những cách tiếp cận quan trọng mới.  

Xu hướng dãn cách xã hội đã và đang ngăn cản các thành viên của các nhóm lãnh đạo gặp mặt trực tiếp ở các cuộc họp chính thức mang tính tập thể, hoặc các cuộc trò chuyện bên không chính thức, làm tăng đáng kể tỷ lệ cho rằng họ sẽ không tăng trưởng trong thời điểm này. Từ những đánh giá phân tích nêu trên, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu những cách để nhà lãnh đạo có thể tránh được ba cạm bẫy chính khi xử lý khủng hoảng.

Cạm bẫy thứ nhất: Suy nghĩ hẹp hòi

Bạn có thể nghĩ rằng, các cuộc khủng hoảng làm cho mọi người trở nên sáng tạo hơn (nghĩa là, “sự cần thiết” là tiền đề của “sự sáng tạo”). Nhưng thực tế thì, xu hướng tự nhiên của chúng ta là tìm kiếm sự thoải mái và chắc chắn – để quay trở lại với các biện pháp khắc phục hiện có (ví dụ, “doanh nghiệp đã làm tốt điều gì trong hầu hết thời gian?”). Các lãnh đạo có thể khắc phục xu hướng này bằng cách đặt ra những câu hỏi quan trọng sau:

  • Các doanh nghiệp khác đang làm gì ngay bây giờ, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh mới có tiềm năng trong cùng lĩnh vực? Việc tập trung vào những người tham gia trong cùng lĩnh vực của bạn là rất hữu ích, bởi vì họ ít có khả năng dùng những thói quen lỗi thời để quay trở lại trước đó.
  • Kế hoạch xử lý thảm họa mà chúng ta đã tạo ra và diễn tập có phù hợp cho cuộc khủng hoảng đặc biệt lần này? Thảo luận rõ ràng về câu hỏi này sẽ giúp các giám đốc điều hành và giám đốc lãnh đạo hiểu rằng, liệu họ sẽ vô tình áp dụng tất cả hay một phần của kế hoạch hiện tại, vì đó thực sự là cách tốt nhất để đối phó với các thách thức, hoặc vì họ vô tình tránh sự khó chịu khi phải nghĩ ra một thương hiệu mới để tiếp cận.
  • Những cố vấn bên ngoài nào có thể giúp bạn thách thức các giả định của mình, có thêm tầm nhìn đến ngành công nghiệp khác và tại vị trí địa lý khác? Một số cố vấn hiện tại của công ty (ví dụ: luật sư, chuyên gia tư vấn và kiểm toán viên) làm việc cho một loạt các công ty, ngành công nghiệp và quốc gia, có thể giúp các lãnh đạo suy nghĩ mở rộng hơn và tùy chỉnh các giải pháp tiềm năng.

Cạm bẫy thứ hai: Trì hoãn với nhà lãnh đạo

Khi cảm thấy bị đe dọa, mọi người có xu hướng tìm đến nhà lãnh đạo để tìm cảm hứng, cái nhìn sâu sắc và sức mạnh. Nhưng các lãnh đạo nên chống lại mong muốn theo bản năng của nhà lãnh đạo cấp cao nhất và thay vào đó, hãy chắc chắn rằng họ đang tận dụng các kỹ năng và quan điểm của tất cả các nhà lãnh đạo. Đặt ra những câu hỏi dưới đây sẽ giúp ích cho bạn:

  • Bạn có nhận được quan điểm của các giám đốc độc lập của bạn? Đặc biệt, nếu chủ tịch hội đồng quản trị cũng là Giám đốc điều hành, rất quan trọng khi đảm bảo rằng các giám đốc độc lập cảm thấy thoải mái khi đưa ra quan điểm thay thế.
  • Có phải các giám đốc đang áp đảo, khi ngồi trên ghế để đưa ra các quyết định? Ví dụ, các ủy ban hội đồng được triệu tập để xử lý các chủ đề nóng và sau đó cung cấp đủ yếu tố cần thiết cho các cuộc thảo luận đầy đủ của hội đồng?
  • Có phải các giám đốc điều hành cấp cao đã quá tin tưởng vào giám đốc điều hành cấp thấp để đưa ra quyết định, lên kế hoạch cho hướng đi phía trước và giao tiếp với các bên liên quan? Cả nhóm nên tham gia vào việc tạo ra các giải pháp và truyền đạt những gì đang xảy ra. Hãy chắc chắn rằng tất cả mọi người đều đang làm phần việc của mình.

Cạm bẫy thứ ba: Sự phù hợp

Nghiên cứu của các học giả như nhà tâm lý học Irving L. Janis. cho thấy, có những áp lực mạnh mẽ cần tuân thủ khi xử lý một cuộc khủng hoảng, để đạt được sự ổn định sau đó. Một trong số đó là “bẩm sinh”: Chúng ta không muốn phá vỡ hoặc làm chậm các hành động giải quyết khủng hoảng, vì vậy chúng ta tự kiểm duyệt trong các cuộc thảo luận.

Một nguồn khác là xu hướng của phần lớn cá nhân trong nhóm, một khi đã đạt được quyết định sơ bộ hoặc đồng ý với kế hoạch ban đầu, để tạo áp lực lên những người bất đồng chính kiến nhằm đạt được hành động thống nhất. Do đó, nhóm không mất nhiều thời gian hơn để tìm hiểu các tùy chọn có khả năng tốt hơn.

Để tránh những cái bẫy này, nhóm nên đặt ra những loại câu hỏi như sau:

  • Có phải tất cả mọi người đã nắm được thông tin một cách đầy đủ và có cơ hội để đưa ra ý kiến ​​của riêng mình trước khi lắng nghe người khác đưa ra quan điểm? Có phải tất cả mọi người đều hiểu, đánh giá cao các vấn đề và có cơ hội đặt câu hỏi trước khi chúng được trình bày với bất kỳ giải pháp đề xuất nào khác? Chẳng hạn, các giám đốc đã được cấp quyền truy cập, có kiến ​​thức cần thiết trong việc giải quyết khủng hoảng (Ví dụ: người đứng đầu chuỗi cung ứng thường không có quyền truy cập hội đồng quản trị).
  • Có phải tất cả các chuyên gia sẽ chia sẻ chuyên môn của họ? Mỗi chuyên gia sẽ nhìn thấy cùng một vấn đề thông qua lăng kính của chính mình và có khả năng họ sẽ đưa ra các khuyến nghị hơi khác nhau. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao và hội đồng quản trị có nắm bắt được tất cả những quan điểm khác nhau đó?
  • Liệu đội ngũ lãnh đạo cấp cao chỉ đơn giản là chấp nhận giải pháp hợp lý đầu tiên, hay sẽ tiếp tục tìm kiếm các giải pháp thay thế tốt hơn? Nhóm nên cố gắng đưa ra một loạt các giả thuyết  có thể xảy ra trong tương lai và các tùy chọn khác nhau cho từng trường hợp.

Đặt ra những kiểu câu hỏi đã nêu trên và tìm kiếm câu trả lời trung thực, đôi khi có thể được coi là làm chậm sự phản ứng khi xử lý một cuộc khủng hoảng. Tuy nhiên, ban lãnh đạo đặt ra những câu hỏi hóc búa hiện nay, sẽ ít có khả năng lãng phí thời gian và tiền bạc để bảo vệ những thứ lỗi thời, và họ sẽ có nhiều khả năng thực hiện công việc tốt nhất có thể khi chuẩn bị phương hướng kinh doanh cho bất kỳ kịch bản nào sẽ xuất hiện trong tương lai.

Heidi K. Gardner & Randall S. Peterson
Người dịch: Xuân Thịnh

Nguồn: https://hbr.org/2020/04/executives-and-boards-avoid-these-missteps-in-a-crisis

Đăng ký nhận bảng tin

Chúng tôi sẽ gửi cho bạn những kiến thức có giá trị về: Khởi Nghiệp, Quản lý, Marketing, Tài Chính,...